Hoà hợp khi về "sống chung"

Sáp nhập thương hiệu (SNTH) có những rủi ro tiềm ẩn không? Làm thế nào để 2 thương hiệu lớn cùng về sốngchung dưới một mái nhà theo nguyên tắc M&A (Merger - Acquisition) có thể hoạt động "hòa hợp" và thúc đẩy nhau phát triển hơn, chứ không phải đánh mất luôn giá trị thương hiệu vốn có trước đó? Để trả lời cho câu hỏi trên, Ban biên tập (BBT) Chuyên đề Doanh Nghiệp và Thương Hiệu đã có buổi trò chuyện cùng thạc sĩ Đỗ Thanh Năm - Chủ tịch kiêm giám đốc công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win-Win.

Th/sĩ Đỗ Thanh Năm: Đầu tiên, tôi muốn chia sẻ về tên gọi "sáp nhập", theo từ gốc "Mergers" trong thuật ngữ M&A thì đây là sáp nhập hai doanh nghiệp chứ không phải sáp nhập hai thương hiệu. Và "sáp nhập" là chuyển đổi quyền sở hữu và quản trị của một DN sang một DN khác.

Khi sáp nhập, các bên tham gia đều muốn tận dụng các điểm mạnh của đối tác mà mình đang còn thiếu. Các điểm mạnh này có thể là thị phần, công nghệ, thương hiệu, mạng lưới phân phối hoặc những lợi thế về địa lý, ... nên việc thương hiệu của bên bán có còn tồn tại nữa hay không còn tùy thuộc vào mục tiêu của việc sáp nhập.

Nếu mục tiêu sáp nhập chỉ để khai thác các giá trị hữu hình thì sau khi sáp nhập bên mua có thể không sử dụng thương hiệu của bên bán. Nhưng nếu mục tiêu sáp nhập là để khai thác danh tiếng, niềm tin của khách hàng đối với nhãn hiệu mà bên bán đang sở hữu thì sau khi sáp nhập, bên mua sẽ tiếp tục sử dụng thương hiệu của bên bán. Tùy thuộc vào danh tiếng của hai bên trước khi sáp nhập và phân khúc khách hàng, chiến lược kinh doanh của công ty sau khi sáp nhập mà thương hiệu có thể được hình thành từ việc ghép hai thương hiệu của bên bán và bên mua.

Như trường hợp của General Motors (GM) mua lại Daewoo và sử dụng thương hiệu GM-Daewoo cho các mẫu xe cỡ nhỏ. Nhưng cũng có thể chỉ sử dụng thương hiệu của bên bán như trường hợp của Unilever mua P/S vào năm 1995, khi mà Unilever muốn xâm nhập thị trường kem đánh răng Việt Nam. Tôi cho rằng thương hiệu được lựa chọn để phát triển thuộc về 1 công ty duy nhất là công ty sau khi đã sáp nhập.Và công ty đã sáp này đem lại lợi ích cho cả 2 bên.

Thật khó để trả lời được câu hỏi này, bởi vì còn tuỳ thuộc vào đặc điểm ngành nghề, thế mạnh, sự khác biệt giữa hai đơn vị cũng như mong muốn và thoả thuận của các bên tham gia. Đây là điều mà các bên phải suy nghĩ thật kỹ trước khi tiến hành sáp nhập.

Về cơ bản, hai thương hiệu dễ dàng hoà hợp và thúc đẩy nhau phát triển khi có sự tương đồng trong ngành nghề, lĩnh vực khinh doanh. Bên cạnh đó, thế mạnh của các bên sẽ bổ sung cho nhau tạo ra một một thương hiệu mới có nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Một ví dụ điển hình là Microsoft mua lại Skype trong năm 2011. Thương vụ này giúp Microsoft tích hợp vào hệ điều hành của mình với phần mềm chát hình ảnh số 1 thế giới và đồng thời thống lĩnh thị trường hội thảo truyền hình. Còn Skype có điều kiện để cải thiện tình hình kinh doanh.

PV: theo ông thì Sáp nhập thương hiệu có những rủi ro tiềm ẩn không? DN cần có những kiến thức gì để tránh hoặc hạn chế thấp nhất các rủi ro?

Khi các doanh nghiệp bước vào một thương vụ sáp nhập, họ vẫn chỉ thường nghĩ đến những giá trị có được do sự cộng hưởng giữa hai đơn vị, mà quên mất những rủi ro, khó khăn cũng sẽ cộng hưởng theo. Theo tôi, có 3 rủi ro lớn mà các doanh nghiệp phải lưu ý khi tiến hành sáp nhập:

Để hạn chế các rủi ro trên, trước khi tham gia các doanh nghiệp cần có những kiến thức nhất định về M&A và công ty đối phương, nên tham khảo ý kiến các chuyên gia, các nhà tư vấn để có cái nhìn đúng đắn về thương vụ.

Sau khi sáp nhập, để có một cuộc "hôn nhân" hạnh phúc, việc đầu tiên cần làm là xây dựng một tầm nhìn và chiến lược chung, một mô hình quản lý, kiểm soát phù hợp, một đội ngũ nhân sự có năng lực và vì mục tiêu chung của doanh nghiệp sau khi sáp nhập. Đây chính là điều kiện tiên quyết để DN sau sáp nhập có thể hạn chế những rủi ro trong hoạt động.

Trong các thương vụ sáp nhập - mua lại, xác định giá trị thương hiệu là vấn đề cần thiết cho cả bên mua và bên bán. Giá trị thương hiệu bao gồm cả giá trị hữu hình và giá trị vô hình của thương hiệu. Tuy nhiên, rất khó để xác định chính xác giá trị của một thương hiệu nên các doanh nghiệp thường rất lúng túng khi lưa chọn giá trong đàm phán.

Các đơn vị tư vấn có thể hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc định giá thương hiệu, bao gồm cả giá trị hữu hình và giá rị vô hình. Và dưới sự hỗ trợ của các chuyên gia, doanh nghiệp nhận ra những lợi ích đem lại của mỗi bên sau khi sáp nhập. Từ đó, các doanh nghiệp sẽ xác định được một giá hợp lý để tham gia đàm phán.

PV: Người ta thường nghĩ: những thương vụ sáp nhập - mua bán thương hiệu thường là do 1 trong 2 doanh nghiệp vốn dĩ kinh doanh "yếu thế" hơn. Theo ông thì như thế nào?

Khái niệm về M&A rất rộng, nếu chỉ đề cập tới nguyên nhân là một trong hai doanh nghiệp "yếu thế" hơn, thì đây chỉ là một hình thức của M&A theo chiều ngang, tức là thực hiện M&A đối với doanh nghiệp kinh doanh cùng lĩnh vực, doanh nghiệp mạnh muốn thâu tóm doanh nghiệp yếu. Tuy nhiên, các doanh nghiệp có thể sẽ thực hiện M&A khi họ muốn mở rộng chuỗi giá trị (theo chiều dọc) như trong thương vụ công ty Tour Du lịch Thiên Minh mua chuỗi khách sạn Victoria vào đầu năm 2011. Trước khi sáp nhập cả hai công ty đều hoạt động rất tốt, không thể nói công ty nào kinh doanh yếu thế hơn được. Chuỗi 6 khách sạn cao cấp của Victoria nằm ở 5 thành thành phố du lịch nổi tiếng của Việt Nam là Sapa, Hội An, Phan Thiết, Cần Thơ, Châu Đốc và tại Angkor Wat tỉnh Siem Riep, Campuchia. Việc mua lại chuỗi khách sạn này giúp Công ty Thiên Minh tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng, tăng thêm giá trị cho các tour du lịch của mình.

Theo tôi, thương vụ sáp nhập có hiệu quả nhất là thương vụ sáp nhập giữa 2 công ty xi măng Hà Tiên 1 và Hà Tiên 2 năm 2009. Thứ nhất, cả 2 đều là những doanh nghiệp lớn thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam và đang cạnh tranh nhau trên thị trường. Sự sáp nhập giúp cả 2 giảm chi phí phân phối (sản phẩm có giá trị nhỏ so với trọng lượng, nên chi phí vận chuyển rất lớn), mở rộng và giữa vững thị phần thị trường xi măng miền Nam và miền Tây trước cạnh tranh của các công ty khác. Thứ hai, Hà Tiên 1 có thể chủ động nguồn clinker phục vụ sản xuất cho cả hà Tiên 1 và Hà tiên 2. Trước đó, Hà Tiên 2 vẫn phải nhập khẩu clinker từ nước ngoài. Điều này giúp cắt giảm chi phí, một lợi thế so với các đối thủ.

Trước hết cần xác định rõ sáp nhập là 2 công ty hợp lại làm 1, có nghĩa là 100%. Còn mua lại thì có thể là một tỷ lệ cổ phần nào đó của công ty. Mua lại hay sáp nhập là tuỳ vào mục tiêu và mong muốn của cả hai bên nên khó có câu trả lời thỏa đáng cho mọi trường hợp.

Một thương vụ M&A có thể làm biến mất cả 1 thương hiệu hoặc chỉ thay đổi người sở hữu, người quản lý. Trong một số trường hợp, vấn đề nên hay không nên sáp nhập 100% còn liên quan đến lợi ích quốc gia, đó là khi các doanh nghiệp nước ngoài muốn xâm nhập thị trường Việt Nam thông qua con đường M&A. Cho nên, các doanh nghiệp nên cân nhắc kỹ lợi ích cho doanh nghiệp mình và cả cho nền kinh tế đất nước khi quyết định xem nên sáp nhập bao nhiêu phần trăm làm phù hợp.

Một đồng xu luôn có 2 mặt, M&A cũng không là ngoại lệ, sự xuất hiện của M&A đã làm cho bức tranh kinh tế Việt Nam thêm màu sắc, tuy nhiên, đó là sắc màu tươi sáng hay ảm đạm là còn tùy thuộc vào người cầm bút.

M&A là không phải là một xu thế phát triển kinh doanh mà chỉ là một trong những giải pháp (hình thức) để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tăng trưởng. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức khác như: Liên doanh, Nhượng quyền thương mại, Cấp phép chuyển giao công nghệ, Thực hiện các hợp đồng hợp tác kinh doanh...

Để thành công, doanh nghiệp cần có "thiên thời, địa lợi, nhân hòa". Thiên thời và địa lợi ở đây chính là các cơ hội từ môi trường kinh doanh; nhìn từ gốc độ doanh nghiệp thì nhân hòa chính là khả năng nắm bắt các cơ hội của doanh nghiệp. Khả năng này được xây dựng trên nguồn lực tài chính, con người, cơ sở vật chất, kinh nghiệm, ... Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều do con người vận hành, vậy làm thế nào để công ty trở thành tổ chức tràn đầy sức sống, tạo điều kiện để CBNV phát huy khả năng của mình và cùng nhau đồng lòng hướng đến hiệu quả công việc chung của công ty? Câu trả lời chính là Văn hóa doanh nghiệp. Đặc biệt, trong bối cảnh hiện nay thì sự đồng lòng chia sẻ để cùng nhau vượt qua khó khăn chung lại càng trở nên có ý nghĩa hơn bao giờ hết. Như vậy, có thể nói rằng VHDN chính là một trong những cơ sở để DN có thể thành công hơn trong những lúc thuận lợi cũng như vững vàng hơn trong những lúc khó khăn.

Đã là "bản sắc" thì phải là những điều riêng, đặc trưng cho tổ chức và có thể phân biệt với các tổ chức khác. Việc học hỏi và tiếp thu là một điều tốt, nhưng học hỏi chứ không sao chép vì bản thân mỗi DN có một đặc điểm riêng về ngành nghề, khách hàng mục tiêu, CBNV tại mỗi doanh nghiệp có những mong đợi khác nhau, và bản thân người sáng lập của mỗi DN cũng có những quan điểm kinh doanh riêng, ...

Quá trình xây dựng VHDN luôn đòi hỏi sự kiên trì và phải được xuất phát từ lãnh đạo cao nhất của tổ chức rồi lan tỏa dần xuống quản lý cấp trung và toàn thể CBNV. VHDN không phải là những lời nói "suông" mà nó phải được thể hiện thông qua những hành động cụ thể hằng ngày tại doanh nghiệp để mọi người tin và noi theo. Đối với các tổ chức có quy mô lớn, cần đặc biệt lưu ý để tránh trường hợp một vài hành động bột phá của một số ít cá nhân nhưng lại khiến mọi người lầm tưởng đó là "nét văn hóa" của công ty; đơn cử như bài học từ màn "múa nguyên thủy" trong Lễ hội kỷ nhiệm thanh lập công ty của FPT cách đây vài năm, tôi tin rằng đó không phải là biểu hiện văn hóa của FPT nhưng nó lại khiến không ít người phải tự hỏi văn hóa FPT là "thế này sao"?

Số doanh nghiệp Việt Nam thành công trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp không ít, tôi xin kể một ví dụ để mình họa. "Ở một công ty may mặc, sau 2 năm hợp tác, năm 2008, đối tác Nhật đến thăm và làm việc để thương lượng lại giá cả và số lượng đặt hàng cho những năm sắp tới. Trong giờ giải lao, vị tổng giám đốc của công ty đối tác đi dạo một mình quanh nhà máy may, thăm nhà kho. Tình cờ ông nhìn thấy một nhân viên bốc vác sơ ý làm rơi cái áo và vô tình dẫm dấu chân trên cái áo đó. Ngay lập tức, một nhân viên khác đi ngang qua, thấy áo bị rơi, cúi xuống nhặt lên và dùng khăn tay của mình để lau dấu chân trên cái áo. Thấy vậy, vị TGĐ này đi lại gần và hỏi: "Sao cô lại dùng khăn tay của mình để lay cái áo này vậy?", cô nhân viên này trả lời: "Ở công ty tôi, nếu ai nhìn thấy như vậy, cũng hành xử như tôi thôi. Đây là sản phẩm chúng tôi làm ra, chúng tôi yêu quí nó lắm". Vị TGĐ này vui hẳn lên, bước vào cuộc họp, ông kể lại cho ban lãnh đạo công ty may mặc này nghe, và tăng số lượng đặt hàng lên gấp 3 lần so với dự định ban đầu trước khi qua thăm doanh nghiệp may này".

Bản sắc văn hóa và Bản sắc thương hiệu đều là những đặc trưng riêng của doanh nghiệp và có mối quan hệ tương hỗ bổ sung cho nhau. Các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp phải được xây dựng dựa trên lợi ích chung của Khách hàng - CBNV - Doanh nghiệp. CBNV chỉ tin tưởng, tự hào về doanh nghiệp và nhiệt tâm với công việc khi họ cảm nhận được những giá trị này thông qua thực tế trải nghiệm hằng ngày tại công ty. Khi đó, chính bản thân CBNV sẽ là những người quảng bá hình ảnh, sản phẩm của doanh nghiệp một cách hữu hiệu nhất trong mỗi lần tiếp xúc với khách hàng nói riêng và cộng đồng nói chung.

Điều cần lưu ý, nhờ vào bản sắc văn hóa, hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp sẽ thể hiện sự trong suốt từ trong nội bộ doanh nghiệp ra đến ngoài cộng đồng xã hội, và sống thật theo đúng bản chất của nó. Và một khi lời hứa của thương hiệu được nâng đỡ bằng bản sắc văn hóa doanh nghiệp, thì thương hiệu mới thật sự bền vững theo thời gian.

• Xây dựng cơ chế và quy chế trả lương trong doanh nghiệp (28/08/2012)
• Nghệ thuật phê bình nhân viên như nào hiệu quả (28/08/2012)
• Những lỗi cần tránh trong việc quản lý nhân viên bán hàng (28/08/2012)
• Doanh nghiệp là cơ thể sống (21/03/2012)
• Sự ưu tiên trong đầu tư của Doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế suy thoái (21/03/2012)

• Yếu tố tiên quyết đưa doanh nghiệp vào quỹ đạo hồi sinh (12/02/2012)
• Mạnh hơn từ những thương vụ (12/02/2012)
• "Lựa chọn đối tác để tối ưu hoá giá trị doanh nghiệp" (12/02/2012)
• Tái cấu trúc doanh nghiệp: Bắt đầu từ… “nhạc trưởng” (12/02/2012)